Podejmowanie działań dotyczących istotnych wpływów [S1-4]

Podejmowanie działań dotyczących istotnych wpływów na własne zasoby pracownicze oraz stosowanie podejść służących zarządzaniu istotnymi ryzykami i wykorzystywaniu istotnych szans związanych z własnymi zasobami pracowniczymi oraz skuteczność tych działań

Działania, jakie podejmujemy w ramach zarządzania istotnymi wpływami na własne zasoby pracownicze, wpisują się w obowiązujące regulacje związane z przeciwdziałaniem mobbingowi i korupcji oraz dotyczące zgłaszania naruszeń (whistleblowing), które szczegółowo opisujemy w części [ESRS G1] dotyczącej ładu korporacyjnego.

  • wdrażamy i stosujemy regulacje wewnętrzne na rzecz formowania środowiska pracy wolnego od praktyk godzących w prawa człowieka,
  • tworzymy kulturę organizacyjną bazującą na otwartej komunikacji, zaufaniu i wzajemnym szacunku; stale komunikujemy się z interesariuszami w formie m.in.: spotkań biznesowych i wewnętrznych (np. rady, warsztaty, komitety), szkoleń, badań pracowników, zgłoszeń, interakcji w mediach społecznościowych, co pozwala optymalizować działania, także w zakresie poszanowania praw człowieka,
  • zapewniamy odpowiednie warunki do pracy, wyposażając odpowiednio przestrzeń biurową, respektując możliwość pracy zdalnej; promujemy równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, rozwój pracowników i ich dobrostan.

W trosce o komfort pracy i dobrostan naszych pracowników, oferujemy im takie rozwiązania jak: praca zdalna, elastyczne godziny pracy czy zatrudnienie na pół etatu. W ten sposób respektujemy indywidualne preferencje zatrudnionych osób w zakresie sposobu czy miejsca pracy i wyrażamy nasze poparcie dla zachowania odpowiedniego balansu między ich życiem zawodowym a prywatnym. Organizujemy też szereg inicjatyw dotyczących zdrowia psychicznego, aktywności fizycznej czy edukacji zdrowotnej.

Ważny jest dla nas dialog z pracownikami, dlatego stale komunikujemy się z nimi, wykorzystując w tym celu dostępne wewnątrz organizacji kanały, takie jak: intranet, czaty i fora dyskusyjne. Organizujemy także – w trybie stacjonarnym i online – spotkania z udziałem Zarządu, podczas których w ramach sesji Q&A możemy bezpośrednio wymieniać się uwagami i dzielić spostrzeżeniami. Wspieramy prawo pracowników do tworzenia i udziału w związkach zawodowych, prowadząc otwarty i przejrzysty dialog ze wszystkimi organizacjami związkowymi działającymi w Banku, a także z Radą Pracowników. W 2025 roku, podobnie jak w latach ubiegłych, współpracowaliśmy z organizacjami związków zawodowych w zakresie rokowań, negocjacji i konsultacji, na zasadach określonych przepisami prawa pracy, z poszanowaniem interesów stron oraz zasad dialogu społecznego. W relacjach ze związkami zawodowymi kierujemy się zasadą dobrej wiary oraz dążeniem do wypracowania optymalnych rozwiązań w zakresie zbiorowego prawa pracy, z uwzględnieniem interesów zarówno pracowników, jak i Banku.

W 2025 roku odbyło się w sumie 35 jedno- lub dwudniowych spotkań, które dotyczyły głównie:

  • wysokości środków na podwyżki w 2025 r.,
  • uzgodnienia podziału funduszu nagród motywacyjnych za rok poprzedni,
  • uzgodnienia zasad podziału funduszu premiowego w poszczególnych kwartałach,
  • uzgodnienia planu wydatków z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych na dany rok oraz zmiany w Regulaminie Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych w zakresie systemu benefit,
  • spotkania z Członkami Zarządu Banku,
  • przedstawienia informacji na temat badania zaangażowania oraz odporności psychofizycznej pracowników Banku,
  • rokowania w trybie art. 2412 Kodeksu pracy, włączenie pracowników zatrudnionych na podstawie kontraktów menedżerskich (umów o pracę) do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy,
  • konsultacji zamiaru przeprowadzenia zwolnienia grupowego,
  • przedstawienia Programu Dobrowolnych Odejść uruchomionego w 2025 r.

Dodatkowo 19 listopada 2025 r. Bank wraz z czterema organizacjami związkowymi, będącymi stronami ZUZP, w wyniku przeprowadzonych rokowań, podpisał Protokół dodatkowy do ZUZP wprowadzający Ilościowo – jakościowy system premiowania pracowników sprzedaży sieci detalicznej oraz pracowników sprzedaży Contact Center stanowiące załącznik 4D do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy. Protokół dodatkowy został zarejestrowany przez Okręgowy Inspektorat Pracy w Warszawie.

W Banku dokumentujemy przebieg dialogu społecznego oraz wspieramy komunikację organizacji związkowych z pracownikami, udostępniając przeznaczone specjalnie dla nich strony w intranecie. Dzięki temu organizacje mają możliwość publikowania własnych biuletynów oraz informacji dotyczących istotnych spraw pracowniczych, w tym przebiegu dialogu z pracodawcą.

Do 21 lutego 2025 roku, jako niezależny organ reprezentacji pracowniczej, funkcjonowała Rada Pracowników Banku Pekao S.A. (dalej: Rada Pracowników). Zasady jej wyboru, cel działania i uprawnienia określa Ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji. W skład Rady wchodzi 7 członków wybieranych w wyborach powszechnych, w których mogą kandydować wszyscy pracownicy Banku.

W oparciu o ww. Ustawę, Bank jako pracodawca informuje Radę o:

  • swojej działalności i sytuacji ekonomicznej oraz przewidywanych w tym zakresie zmianach,
  • stanie, strukturze i przewidywanych zmianach zatrudnienia oraz działaniach na rzecz utrzymania poziomu zatrudnienia,
  • działaniach, które mogą powodować istotne zmiany w organizacji pracy lub podstawach zatrudnienia.

Ponadto pracodawca, na wniosek Rady Pracowników, konsultuje z Radą sprawy określone w Ustawie. Rada Pracowników ma również do swojej dyspozycji stronę intranetową do publikowania informacji dla pracowników Banku.

W 2025 r. odbyły się 3 spotkania z Radą Pracowników poświęcone:

  • organizacji pracy w związku z wdrażaniem nowego modelu placówek,
  • spotkaniu z przedstawicielami Pionu Bankowości Detalicznej i Prywatnej.

Rada Pracowników zakończyła swoją kadencję 21 lutego 2025 r. Wybory Członków Rady Pracowników na kolejną kadencję zostaną przeprowadzone po wpłynięciu wymaganego przepisami prawa wniosku pracowników. Dotychczas do Banku taki wniosek nie wpłynął.

Przywiązujemy wagę do kwestii edukacji i podnoszenia kompetencji pracowników Banku. Za organizację szkoleń odpowiada Biuro Projektów HR i Modelowania Organizacji. Mamy świadomość, że możliwość rozwoju zawodowego zatrudnionych osób pozytywnie wpływa – z jednej strony – na ich poczucie przynależności do organizacji, a z drugiej – na realizację zadań koniecznych dla osiągania założonych przez nią celów. Stąd nasza zróżnicowana oferta programów edukacyjnych, które opisujemy w rozdziale [S1-1].

W ramach szkoleń indywidualnych organizujemy warsztaty oraz kursy w zakresie specjalistycznej wiedzy bankowej prowadzone zarówno przez wewnętrznych, jak i zewnętrznych trenerów oraz ekspertów – w tym moderatorów, coachów i facylitatorów. Uczestnictwo w tych zajęciach pozwala pracownikom rozwijać kompetencje niezbędne do efektywnego wykonywania powierzonych im zadań służbowych. W całości pokrywamy koszt udziału pracownika w szkoleniach indywidualnych, na które go kierujemy i częściowo refundujemy lub realizujemy w ramach przyznanego urlopu szkoleniowego te szkolenia, które pracownik odbywa z własnej inicjatywy. Jednocześnie, w przypadku szkoleń indywidualnych zakończonych uzyskaniem dodatkowych uprawnień, licencji lub certyfikatów międzynarodowych, w których finansowo partycypujemy, wymagamy zawarcia umowy szkoleniowej pomiędzy Bankiem a pracownikiem. Umowa określa prawa i obowiązki stron związane z podnoszeniem przez pracownika kwalifikacji zawodowych oraz warunki zwrotu przez pracowników kosztów dydaktycznych.

Rozwój umiejętności pracowników, na które stawiamy w organizacji, obejmuje również naukę języków obcych w formie indywidualnych kursów językowych finansowanych w całości lub częściowo przez Bank. Kursy te są kierowane przede wszystkim do menedżerów i pracowników o dużym potencjale rozwojowym, którzy wykorzystują znajomość języka obcego w realizacji bieżących zadań. Szkolenia te prowadzimy we współpracy ze szkołami językowymi, z którymi Bank ma podpisane umowy ramowe.

Dbamy o podnoszenie kompetencji zawodowych naszych pracowników, dając im możliwość podejmowania studiów podyplomowych i MBA na kierunkach przydatnych do pracy w Banku z własnej inicjatywy. Z tej formy wsparcia mogą również skorzystać osoby pełniące kluczową funkcję w Banku w ramach realizacji indywidualnych ścieżek kariery. W razie potrzeby zapewniamy także możliwość zdobycia dodatkowych kwalifikacji lub uprawnień podyktowanych przepisami zewnętrznymi. Umożliwiamy rozwój kompetencji zawodowych poza granicami kraju w formule szkoleń indywidualnych, pod warunkiem osobnej akceptacji podróży służbowej (rezerwacja przelotów i zakwaterowania).

  • uruchomienie dostępu dla wszystkich pracowników Banku oraz spółek Grupy Banku do platformy LinkedIn Learning i zapewnienie ofert,
  • Program Ambasadorski AI,
  • Program Ambasadorski M365,
  • Akademia Prawa,
  • Akademia ESG,
  • Mistrzynie i Mistrzowie MS Office,
  • Studia Executive MBA dla kadry menedżerskiej,
  • Kuźnia Zwinności,
  • Bankowa Szkoła Sprzedaży,
  • Menedżerskie Shot’y – program rozwojowy dla kadry menedżerskiej zwiększający kompetencje z zakresu zarządzania i przywództwa. Program powstał z myślą o menedżerach, którzy nie mają czasu na udział w całodniowych szkoleniach, otrzymują konkretną wiedzę w pigułce w ciągu 45 minut. Wiosną 2025 r. odbyła się szósta edycja Menedżerskich Shot’ów, w której uczestniczyło w sumie 1 100 menedżerów. W ramach tej edycji zorganizowaliśmy dziesięć warsztatów poświęconych następującym tematom:
    • Decyzje pod presją, jak podejmować trafne wybory w dynamicznym środowisku,
    • Microcoaching – jak rozwijać pracowników w codziennych sytuacjach,
    • Sztuka delegowania – jak przekazywać zadania i mieć pewność, że zostaną wykonane,
    • Motywowanie – jak i czym angażować pracowników,
    • Od oporu do zaangażowania – jak skutecznie zarządzać zmianą,
    • Autorytet menedżera – budowanie partnerskiej relacji w zespole,
    • Różne odcienie mobbingu i jego konsekwencje,
    • Rozmowa z pracownikiem, który nie realizuje zadań,
    • Krytyczne myślenie,
    • Jak być mentorem dla zespołu.
  • Rozwojowe Snacki – seria krótkich warsztatów tematycznych koncentrujących się na jednym obszarze rozwoju kompetencji osobistych i zawodowych dla wszystkich pracowników Banku. W 2025 r. odbyła się kolejna edycja programu, obejmująca 10 warsztatów, które dotyczyły m.in. współpracy w zespole, budowania odporności psychicznej czy kompetencji przyszłości.
  • Misja: Rozwój – program dla pracowników, w którym uczestnicy poprzez praktyczną pracę na prawdziwych wyzwaniach biznesowych w zespołach cross-organizacyjnych, odkrywają i rozwijają swoje kompetencje i potencjał. W 2025 r. kontynuowaliśmy program w ramach drugiej edycji, w której udział wzięło 6 zespołów projektowych z różnych obszarów Banku. Poprzez realizację tego programu nie tylko wspieramy rozwój indywidualny, lecz także wzmacniamy kulturę współpracy, innowacyjności i odpowiedzialności za rozwój organizacji.
  • Talentowe DNA Zespołu – uruchomiliśmy po raz pierwszy w Banku program rozwojowy bazujący na badaniu CliftonStrenghts34, którym objęliśmy 20 zespołów, przeprowadzając 302 testy. Program jest procesem składającym się z 6 warsztatów dla zespołu oraz indywidualnej ścieżki rozwojowej dla menadżerów.
  • Menedżer na starcie – uruchomiliśmy pierwszą edycję programu rozwojowego wspierającego nowo mianowanych menedżerów banku w skutecznym wejściu w rolę lidera. Łączy on dostarczenie kluczowej wiedzy operacyjnej z rozwijaniem najważniejszych umiejętności menedżerskich. Pierwszy filar programu obejmuje serię krótkich, nagranych webinarów dotyczących procesów, regulacji, rekrutacji i zagadnień kadrowych niezbędnych do pracy na stanowisku menedżerskim. Materiały te pomagają sprawnie odnaleźć się w formalno-operacyjnych aspektach funkcjonowania w organizacji (dostępne na stronie programu). Drugi filar to cykl warsztatów rozwijających praktyczne kompetencje przywódcze. Część warsztatową rozpoczyna wspólny warsztat online, po którym uczestnicy kierowani są do jednej z dwóch ścieżek. Ścieżka „Od eksperta do lidera” jest przeznaczona dla osób po raz pierwszy obejmujących funkcję menedżera. Z kolei ścieżka „Lider w naszej organizacji” jest skierowana do doświadczonych menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają pracę w banku. Całość programu umożliwia świadome budowanie roli lidera i szybkie odnalezienie się w realiach organizacyjnych. Dzięki temu nowi menedżerowie mogą pewniej i efektywniej rozpocząć swoją pracę.
  • W programie dla kobiet Bez Cukru w 2025 roku realizowaliśmy działania rozwojowo – edukacyjne wynikające z celów strategicznych programu. Oferta tematyczna programu była stale uzupełniana oraz uaktualniana i zawierała: rozwój kompetencji zawodowych, osobistych i rodzicielskich realizowany poprzez szkolenia, warsztaty, webinaria. Programy rozwojowe (Świadoma Liderka, Excelentni); działania rozwojowe z zakresu promowania i edukacji w temacie nowych technologii realizowane poprzez webinaria, szkolenia techniczne oraz programy, np. „Bliżej technologii”, „emPower Women”. Udało się nam także z sukcesem przeprowadzić 2 akcje budujące świadomość prozdrowotną wśród pracowników: Różowy Październik (4 000 uczestniczek) i Niebieski Listopad (2 200 uczestników). Ponadto kontynuowałyśmy 2 edycję Programu Rozwojowego dla Liderek Lokalnych, budujący kompetencje przywódcze oraz projektowe. Pod koniec roku uruchomiliśmy pierwszą edycję programu mentoringowego, w ramach którego współpracę rozpoczęły 32 pary mentoringowe. W sumie w działaniach wzięło udział ponad 7 000 kobiet.

Planowaniem i realizacją programów rozwojowych zajmuje się głównie Departament Zarządzania Rozwojem i Kultury Organizacyjnej.

Formę szkoleń wykorzystujemy również do przekazania naszym pracownikom wiedzy z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy (BHP). W ramach szkoleń wstępnych zatrudniane osoby otrzymują instruktaż ogólny od przedstawiciela Służby BHP oraz instruktaż stanowiskowy od bezpośredniego przełożonego. Natomiast szkolenia okresowe przeprowadzamy w całości na platformie e-learningowej, umożliwiając w ten sposób pracownikom komfortowy i elastyczny dostęp do zasobów wiedzy. Tematyka szkoleń odpowiada zagadnieniom wskazanym w ramowym programie ujętym w Rozporządzeniu Ministra Gospodarki i Pracy w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Służba BHP naszego Banku monitoruje przestrzeganie przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a także na bieżąco informuje o zagrożeniach zawodowych i metodach ich eliminacji. Odgrywa też istotną rolę w dokonywaniu oceny ryzyka zawodowego w celu zapewnienia pracownikom skutecznej ochrony przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. Mamy całkowicie zdigitalizowany proces oceny ryzyka zawodowego, a wszystkie jego etapy odbywają się poprzez dedykowaną aplikację.

Świadomość pracowników w kwestii bezpieczeństwa budujemy także poprzez organizowane cyklicznie szkolenia z zakresu udzielania pierwszej pomocy przedmedycznej, które prowadzone są przez wykwalifikowanych ratowników medycznych. Badania profilaktyczne wykonujemy w ramach współpracy z lekarzem medycyny pracy w celu optymalizacji zakresu tych badań.

Do przekazania najważniejszych informacji używamy specjalnie udostępnioną w tym celu stronę w intranecie, na której publikujemy obowiązujące zasady, instrukcje i wytyczne. Umożliwiamy również pracownikom zgłaszanie ewentualnych zagrożeń na dedykowaną skrzynkę mailową BHP, chyba że preferują formę bezpośredniego kontaktu z przedstawicielami Służby BHP w Banku.

W naszej organizacji funkcjonuje także Komisja BHP złożona z przedstawicieli Banku, w tym lekarza sprawującego profilaktyczną opiekę nad pracownikami, przedstawicieli Służby BHP oraz osób reprezentujących pracowników. Komisja spotyka się regularnie, tj. raz na kwartał, po to by omówić bieżące problemy i inicjatywy z zakresu BHP, w tym zagrożenia podlegające szacowaniu w ocenie ryzyka zawodowego.

Dodatkowo w efekcie prowadzonych w Banku postepowań, które mają na celu ustalenie okoliczności i przyczyny wypadków przy pracy, wprowadzamy zalecenia służące poprawie bezpieczeństwa pracy.

Ponadto w strukturze organizacyjnej posiadamy także zasoby przeznaczone na zarządzanie istotnym wpływem na pracowników własnych w obszarze komórek HR Biznes Partnerów. W 2025 r. liczba aktywnych etatów wynosiła 39 FTE (według stanu na 31.12.2025 r.). Rolą komórek HRBP jest identyfikowanie, analiza i ocena ryzyk związanych z realizowanymi działaniami wobec pracowników, ich raportowanie oraz inicjowanie działań zmierzających do ich ograniczenia lub wyeliminowania.

Jednym ze zidentyfikowanych istotnych negatywnych wpływów w obszarze własnych zasobów pracowniczych jest niepewność co do stabilności zatrudnienia związana z rozwojem wykorzystania rozwiązań AI w naszej organizacji. Implementacja tych rozwiązań umożliwia cyfryzację usług, a tym samym – usprawnienie wielu operacji bankowych. Wdrażane w tym zakresie działania bazują na automatyzacji i robotyzacji, prowadząc m.in. do zastąpienia zasobów ludzkich chat botami w obszarze obsługi klienta i powodując ryzyko związane z zamknięciem fizycznych placówek. Ma to bezpośrednie przełożenie na bezpieczeństwo zatrudnienia personelu w oddziałach bankowych, centrach biznesowych i korporacyjnych oraz placówkach bankowości prywatnej, a przede wszystkim w działach call center. Dotyczy to zarówno pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę o pracę, jak i na podstawie umowy cywilnoprawnej. W związku z tym, że są to pracownicy posiadający specyficzne umiejętności związane z bezpośrednią obsługą klienta, możliwość ich zatrudnienia w innych, także coraz bardziej zautomatyzowanych obszarach bankowości, jest ograniczona.

Do przeciwdziałania ww. wpływowi wykorzystujemy założenia wynikające z naszej strategii budowania aspiracyjnej kultury organizacyjnej, zgodnie z którą inwestujemy w rozwój umiejętności naszych pracowników, z dużym naciskiem na rozwój kompetencji przyszłości.

  • wdrożenie platformy LinkedIn Learning – kompleksowe źródło najnowszej wiedzy skoncentrowanej na rozwoju kompetencji kluczowych do zwiększenia wydajności na obecnym lub kolejnym stanowisku pracy. To rozwiązanie jest istotne dla sukcesu w nowoczesnym środowisku pracy, ponieważ umożliwia pracownikom szybkie przekwalifikowanie się w kierunku rozwoju sektora, firmy lub danego działu przedsiębiorstwa. Platforma LinkedIn Learning, dzięki szerokiemu zapleczu ekspertów i firm kooperujących, zapewnia nam możliwość uzupełnienia wiedzy niezależnie od stanowiska i zakresu zadań. Ponadto znacząco pomaga rozwijać kompetencje przyszłości: poznawcze i technologiczne, stanowiąc kompleksowe rozszerzenie ekosystemu szkoleń w Banku. Jest też w pełni dostosowana do możliwości i zasobów naszych pracowników, umożliwiając im doskonalenie swoich umiejętności zarówno w godzinach pracy, jak i poza nimi, z urządzeń służbowych oraz prywatnych. Dotyczy to szkoleń nie tylko uzgodnionych z przełożonym (w godzinach pracy), lecz także niezwiązanych z zakresem czynności pracownika (poza godzinami pracy). Najbardziej popularne kursy wśród pracowników Banku to kursy z obszaru AI;
  • program ambasadorski #AI – program mający na celu zaangażowanie pracowników w proces adopcji i rozwijania umiejętności z zakresu AI (ze szczególnym uwzględnieniem narzędzia Copilot), wymianę wiedzy oraz budowanie społeczności nastawionej na rozwój kompetencji z zakresu wykorzystania AI, poprzez rozpowszechnienie narzędzia opartego na wykorzystaniu sztucznej inteligencji.

W 2025 r. kontynuowaliśmy działania w ramach pilotażu Copilot M365 i programu ambasadorskiego. Obecnie znajdujemy się w procesie adaptacyjnym narzędzia i prowadzimy pilotaże transformacji sposobu pracy, których celem jest budowa nowoczesnego środowiska pracy (modern workplace). Rozszerzyliśmy również udział pracowników w procesie wdrażania narzędzia M365 Copilot, zwiększając liczbę użytkowników narzędzia.

  • badanie – poznawanie i testowanie możliwości technologii # AI ze szczególnym uwzględnieniem narzędzia Copilot,
  • promowanie – propagowanie #AI w Banku,
  • komunikowanie – pełnienie roli kanału przepływu informacji pomiędzy zespołem wdrożeniowym usługi Copilot a innymi pracownikami,
  • angażowanie – motywowanie współpracowników do wykorzystania narzędzia, przełamywania przyzwyczajeń oraz eksperymentowania, a także przekazywania wiedzy.

W 2025 r. grupa Ambasadorów odbyła szkolenia dodatkowe w celu aktualizacji i uzupełnienia wiedzy o Copilot, wynikającej z integracji narzędzia z rozwiązaniami chmurowymi. Projekt realizujemy przy udziale naszych partnerów zewnętrznych, z pomocą których wdrażamy, testujemy i eksplorujemy możliwości narzędzia Copilot.

  • grupa około 40 osób uzyskała kompetencje niezbędne do pełnienia roli Ambasadorów Copilot na etapie dalszego wdrożenia. Od Ambasadora wymagaliśmy ukończenia szkoleń oraz zdania wymagającego egzaminu.
  • powstał zespół około 120 osób przygotowanych do realizacji zadań w roli kompetentnych Ambasadorów M365. Od kandydata na Ambasadora M365 wymagaliśmy ukończenia szkoleń oraz zdania wymagającego egzaminu.
  • ponad 4300 pracowników zostało przeszkolonych w zakresie środowiska wspierającego AI (M365) lub narzędzi AI.

Ponadto uruchomiliśmy szkolenie obowiązkowe w zakresie AI dla wszystkich pracowników Banku.

Drugi z negatywnych wpływów w obszarze własnych zasobów pracowniczych, który identyfikujemy jako istotny, dotyczy luki płacowej pomiędzy kobietami a mężczyznami. W celu zmniejszenia poziomu luki prowadzimy działania naprawcze zgodne z Polityką równości płci i różnorodności, takie jak analiza i monitoring struktury wynagrodzeń. To pozwala nam zweryfikować wysokość wynagrodzenia, jakie otrzymują pracownicy za pracę o takiej samej wartości.

Dążenie do minimalizowania luki płacowej jest również jednym z celów rocznych dla kadry menadżerskiej, która w comiesięcznym monitoringu otrzymuje m.in. informację o zmianie poziomu luki płacowej (w odniesieniu do wynagrodzeń zasadniczych) w podległej jednostce.

Ponadto przeprowadzając proces podwyżkowy w Banku – raz w roku – mamy na względzie adresowanie luki płacowej. Menedżerowie w udostępnianym narzędziu podwyżkowym mają możliwość na bieżąco obserwować, jak przyznawane podwyżki wpływają na poziom luki płacowej (w odniesieniu do wynagrodzeń zasadniczych).

W wyniku przeprowadzonego w 2025 r. procesu podwyżkowego luka płacowa pomiędzy kobietami i mężczyznami objętymi Zakładowym Układem Zbiorowym Pracy zmniejszyła się 0,6 p.p., a na poziomie całego Banku o 0,8 p.p. Jest to wskaźnik liczony w ujęciu uproszczonym, tj. w oparciu o wynagrodzenia zasadnicze należne zgodnie z umową o pracę, nie uwzględniający wypłaconych składników zmiennych.

Proces podwyżkowy realizowany jest w oparciu o coroczny budżet przewidziany na ten cel dla populacji objętej Zakładowym Układem Zbiorowym Pracy.

Wskazane w tym rozdziale działania dotyczące wpływów są związane z własnymi zasobami pracowniczymi w Banku i nie mają odniesienia do łańcucha wartości.

Poprzednia strona
Procesy naprawy skutków negatywnych wpływów i kanały zgłaszania wątpliwości [S1-3]
Następna strona
Mierniki i cele [S1-5 – S1-17]

Wyniki wyszukiwania