Cele ESG w Strategii [SBM-1]

Podstawą Strategii są trzy filary: WZROST, DOSTĘPNOŚĆ i SPRAWNOŚĆ, w ramach których wskazujemy 9 kierunków strategicznych, którymi będziemy podążać w nadchodzących latach – w horyzoncie czasowym Strategii. W tym czasie planujemy dynamicznie zwiększać swoją obecność w kluczowych segmentach rynku i dążyć do stabilnych wyników finansowych oraz powiększania udziałów rynkowych. Skoncentrujemy się także na rozbudowie kanałów obsługi zdalnej oraz na jeszcze lepszym dostosowaniu oferty do ewoluujących oczekiwań klientów. Dodatkowo zamierzamy inwestować w rozwój technologiczny, co będzie sprzyjać budowaniu nowoczesnej kultury organizacyjnej. W Strategii założyliśmy m.in. inwestowanie w kompetencje przyszłości poprzez stworzenie Centrum Kompetencji AI, aby przyspieszyć implementację nowych technologii w całej organizacji.

W horyzoncie Strategii planujemy zwiększenie bazy klientów poniżej 26 roku życia do 1,4 mln, co zamierzamy osiągnąć dzięki rozbudowie produktów dla młodych klientów i dopasowaniu oferty do ich stylu życia, relacji i potrzeb oraz działaniom marketingowym skierowanym do Młodych i ich rodziców. Natomiast z myślą o dotychczasowych klientach będziemy pracowali nad działaniami mającymi wesprzeć aktywność Młodych oraz przygotowaniem oferty, która pozwoli im sprawniej zarządzać swoimi środkami w kontekście oszczędzania na cele oraz pobudzi transakcyjność kartową. W ten sposób chcemy zwiększyć bazę aktywnych klientów o 700 tys. w horyzoncie trzech lat.

Jednocześnie stawiamy na produkty ubezpieczeniowe. Poprzez wykorzystanie partnerstwa z Grupą PZU, aspirujemy do uzyskania pozycji lidera na rynku bancassurance (bankowość ubezpieczeniowa – czyli oferowanie przez bank produktów ubezpieczeniowych (np. na życie, majątkowych, kredytowych) bezpośrednio w swoich placówkach, często w powiązaniu z produktami bankowymi). W tym celu będziemy pracować nad stworzeniem silnej linii ubezpieczeń standalone, dostępnych poza produktami bankowymi oraz wdrożeniem systemu pozwalającego na w pełni zdalny zakup i zarządzanie ubezpieczeniami. Naszym celem jest także rozwój leasingu i faktoringu. Poprzez korzystanie z kompetencji całej Grupy Pekao planujemy uplasować się w TOP3 w zakresie świadczenia tych usług. Dzięki odpowiedniemu spozycjonowaniu oraz automatyzacji i usprawnieniu procesów, będziemy w stanie jeszcze skuteczniej oferować je przedsiębiorcom

Ponadto w ramach filaru WZROST zakładamy osiągnięcie i utrzymanie pozycji lidera bankowości korporacyjnej i bankowości dla sektora publicznego. Planujemy aktywnie wykorzystać sytuację gospodarczą, zwiększając liczbę finansowanych dużych projektów transformacyjnych. Będziemy koncentrować wysiłki na prognozowaniu potrzeb klientów w priorytetowych sektorach oraz modyfikowaniu procesów decyzyjnych dla jak najbardziej sprawnego finansowania strategicznych klientów.

Zamierzamy rozszerzyć dostępność swoich usług bankowych poprzez wdrożenie zintegrowanego systemu obsługi w kanałach kontaktu z klientem. Naszym celem jest zapewnienie łatwości oraz indywidualnego podejścia, niezależnie od wybranego przez klienta sposobu realizacji transakcji. W obecnym horyzoncie strategicznym planujemy także rozwijać interaktywne funkcje aplikacji PeoPay, platformy Pekao24 oraz Contact Center, wprowadzając zaawansowaną bankowość konwersacyjną na najwyższym poziomie. Zgodnie ze Strategią zakładamy, że do 2027 r. liczba użytkowników mobilnych wzrośnie do poziomu 4,4 mln, a sprzedaż cyfrowa będzie stanowić 72% całkowitych transakcji. Dodatkowo będziemy dążyć do wzrostu zaangażowania w obszarze działań edukacyjnych oraz w doradztwie prowadzonym w oddziałach, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb lokalnych społeczności.

Realizacja założonych w Strategii zmian na rzecz klientów wymaga silnej infrastruktury technologicznej. W tym celu stworzymy efektywny ekosystem danych, który usprawni procesy biznesowe, umożliwi generowanie dodatkowych synergii oraz stanie się fundamentem nowego modelu zarządzania informacją opartego na danych tzw. data driven. W ramach Strategii zakładamy ponad trzykrotny wzrost liczby systemów działających w chmurze.

Będziemy też upraszczać swoje wewnętrzne procedury i wdrożymy kompleksowy Model Doskonałości Operacyjnej, aby na bieżąco monitorować i optymalizować procesy. W szczególności działania optymalizacyjne skoncentrują się na segmencie przedsiębiorców, gdzie kluczowe procesy dla firm, w tym proces kredytowy dla mikroprzedsiębiorców, zostaną zdigitalizowane i zautomatyzowane

Zdefiniowaliśmy nową Misję: Z Tobą przez całe życie, która wyraża naszą ambicję towarzyszenia klientom na każdym etapie – od założenia pierwszego konta, przez podejmowanie kluczowych decyzji finansowych, aż po rozwój lokalnych przedsiębiorstw i sukcesy na rynkach międzynarodowych.

Nasza nowa Wizja: Pierwszy wybór na dziś i jutro podkreśla aspirację do bycia bankiem referencyjnym – uniwersalnym i godnym zaufania partnerem finansowym w Polsce.

Jako Grupa Pekao dążymy także do bycia liderem w zakresie nowoczesnych technologii finansowych, co będziemy realizować poprzez wspieranie klientów na każdym etapie ich życia oraz tworzenie środowiska pracy, w którym zaangażowanie i rozwój pracowników przekładają się na wysoką jakość obsługi i pozytywne doświadczenia klientów.

W Strategii  zdefiniowaliśmy cele strategiczne z uwzględnieniem aspektów ESG obejmujących zagadnienia, które uznaliśmy za ważne w wyniku analizy podwójnej istotności zaktualizowanej na potrzeby sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju w 2025 r.

Poszczególne zobowiązania w zakresie zrównoważonego rozwoju zostały odpowiednio przypisane do trzech grup zagadnień w obszarach:

W pracach nad celami ESG uwzględniliśmy naszych kluczowych interesariuszy: pracowników, klientów, partnerów biznesowych, akcjonariuszy – zarówno na etapie wyznaczania celów jak i w samym procesie analizy ich oczekiwań i opinii. Cele strategiczne – w tym również dotyczące działań podejmowanych wobec klientów – są definiowane w ramach procesu planowania strategicznego. Oparty jest on na założeniach makroekonomicznych oraz prognozach dotyczących rozwoju sektora bankowego. Na tej podstawie formułowane są Strategiczne Kierunki Rozwoju Banku i Grupy Pekao oraz opracowywana jest Strategia, która odzwierciedla wieloletnie ambicje rozwojowe Banku, zgodne z profilem ryzyka określonym przez Organy Statutowe. W proces tworzenia Strategii zaangażowane są wszystkie kluczowe jednostki organizacyjne. Włączenie kwestii ESG w Strategię zwiększa wiarygodność i konkurencyjność naszej organizacji, a także pozwala lepiej zarządzać ryzykiem i odpowiadać na oczekiwania inwestorów, klientów oraz regulatorów. Poprzez tak sformułowaną Strategię wskazujemy, że kwestie dotyczące zrównoważonego rozwoju stanowią dla nas integralny element modelu biznesowego, a nawet priorytet w podejściu do finansowania ekologicznych inicjatyw oraz w przestrzeganiu społecznych i korporacyjnych standardów.

Realizacja naszych celów ESG ma bezpośrednie przełożenie na ofertę Banku i sposób obsługi klientów. Włączamy kryteria zrównoważonego rozwoju do procesów produktowych, polityki kredytowej oraz zarządzania ryzykiem, co wpływa na rozwój finansowania zielonych inwestycji, wdrażanie narzędzi oceny ryzyka ESG w relacjach z klientami oraz tworzenie rozwiązań wspierających transformację biznesu. W obszarze relacji z klientami i społecznościami lokalnymi wzmacniamy działania edukacyjne, a w ramach współpracy z dostawcami promujemy standardy etyczne i odpowiedzialne praktyki.

Stopień realizacji Strategii, w tym poszczególnych celów ESG, jest systematycznie monitorowany przez Departament Strategii i raportowany do Zarządu. Monitoring realizacji strategii, w tym osiąganych poziomów wskaźników strategicznych (KPI) poszczególnych obszarów biznesowych oraz postępu realizacji inicjatyw strategicznych odbywa się kwartalnie do Zarządu  i rocznie do Komitetu do spraw Ryzyka Rady Nadzorczej oraz do Rady Nadzorczej. Wyniki nie podlegają walidacji przez podmioty zewnętrzne inne niż jednostka atestacyjna. Wyznaczanie celów strategicznych oraz ich aktualizacja odbywają się z uwzględnieniem oczekiwań interesariuszy, w tym regulatorów.

W procesie dążenia do zrównoważonego rozwoju koncentrujemy się na sześciu celach zrównoważonego rozwoju ONZ. Cele te odzwierciedlają nasz wpływ na kluczowe grupy interesariuszy oraz są spójne z zidentyfikowanymi wpływami, ryzykami i szansami w ramach analizy podwójnej istotności. Jednocześnie pozostają one w pełnej zgodności ze Strategią Banku, wspierając realizację jego długoterminowych celów biznesowych i społecznych.

CEL ONZ	POWIĄZANIE ZE STRATEGIĄ I IRO
Cel 4: Dobra jakość edukacji	IRO: ESRS S1: Własne zasoby pracownicze – Równe traktowanie – Szkolenia i rozwój umiejętności pracowników. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: zapewnienie adekwatnego dostępu do szkoleń i zachęcanie pracowników do poszerzania kompetencji. ESRS S4: Konsumenci i użytkownicy końcowi – Wpływy na konsumentów lub użytkowników końcowych związane z informacjami – Prywatność. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: proaktywne dbanie o wzrost świadomości i wiedzy klientów w zakresie cyberbezpieczeństwa. Powiązanie ze Strategią: Wzmocnienie zaangażowania w akcje edukacyjne dla klientów – prowadzenie warsztatów i publikacja raportów dotyczących bezpieczeństwa i prywatności w sieci.
Cel 5: Równość płci	IRO: ESRS S1: Własne zasoby pracownicze – Równe traktowanie – Równouprawnienie płci i równość wynagrodzeń za pracę o takiej samej wartości. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: tworzenie przyjaznego środowiska pracy i zapobieganie dyskryminacji. Powiązanie ze Strategią: Różnica wynagrodzeń (skorygowana luka płacowa) w Grupie Pekao na poziomie 0,95% (cel < 5%). Zwiększenie udziału kobiet na najwyższych stanowiskach zarządczych do co najmniej 33%.
Cel 8: Wzrost gospodarczy i godna praca	IRO: ESRS S1: Warunki pracy – Odpowiednia płaca; Dialog społeczny; Wolność zrzeszania się; Bezpieczeństwo i higiena pracy (BHP). Wpływ pozytywny, rzeczywisty: promowanie komunikacji, ergonomia miejsc pracy oraz sprawiedliwe wynagradzanie. ESRS G1: Postępowanie w biznesie – Ochrona sygnalistów. Powiązanie ze Strategią: Utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników.
Cel 10: Mniej nierówności	IRO: ESRS S4: Konsumenci i użytkownicy końcowi – Włączenie społeczne – Niedyskryminacja; Dostęp do produktów. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: zapewnianie dostępności usług finansowych dla różnych grup społecznych. Szansa: Rozwój cyfryzacji i uproszczenie dostępu do bankowości pozwala dotrzeć do szerszego grona klientów i zwiększyć przychody. Powiązanie ze Strategią: „Dostępność” jako jeden z trzech filarów Strategii 2025–2027 (usprawnianie procesów i kanałów zdalnych). Tworzenie środowiska pracy przyjaznego dla osób ze społeczności wrażliwych na dyskryminację. Utrzymanie aktywności w obszarze wolontariatu i obecności wśród społeczności lokalnych.
Cel 13: Działania w dziedzinie klimatu	IRO: ESRS E1: Zmiana klimatu – Łagodzenie zmiany klimatu. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: finansowanie niskoemisyjnych inwestycji. Szansa: Możliwość zwiększenia przychodów z produktów wspierających ograniczenie emisji GHG i zieloną transformację klientów. Powiązanie ze Strategią: Osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 roku. Sfinansowanie projektów zielonych kwotą 9 mld zł. Rozwój modeli współpracy wspierających zrównoważoną transformację.
Cel 16: Pokój, sprawiedliwość i silne instytucje	IRO: ESRS G1: Postępowanie w biznesie – Korupcja i przekupstwo. Wpływ pozytywny, rzeczywisty: proaktywne przeciwdziałanie korupcji, działania edukacyjne.