Kierunki polityki personalnej Banku wynikają z misji oraz Strategii organizacji i stanowią fundament podejmowanych działań w obszarze HR.
Koncentrujemy się na wzmacnianiu potencjału pracowników poprzez rozwój kultury organizacyjnej opartej na jasno zdefiniowanych wartościach, doskonalenie kompetencji przywódczych oraz systematyczne podnoszenie umiejętności kluczowych dla efektywnego funkcjonowania organizacji.
W obliczu wyzwań stojących przed sektorem bankowym oraz zgodnie z założeniami Strategii Banku na lata 2025-2027, budujemy kulturę organizacyjną ukierunkowaną na rozwój, dynamikę działania oraz aspiracje do bycia liderem branży w kluczowych obszarach. Naszym celem jest stworzenie organizacji, która wyprzedza konkurencję, dzięki nowoczesnemu myśleniu, szybkości podejmowanych decyzji oraz odwadze we wdrażaniu zmian.
Fundamentem naszej kultury organizacyjnej są jasno określone wartości, na nowo zdefiniowane i zakomunikowane w powiązaniu z naszą Strategią. PROSTO, RAZEM, ODWAŻNIE, ODPOWIEDZIALNIE, Z DETERMINACJĄ, OTWARCIE i UCZCIWIE – to wokół tych wartości budujemy oczekiwane postawy, zachowania oraz standardy pracy.
W 2025 roku koncentrowaliśmy się na działaniach wspierających internalizację nowego katalogu wartości, w szczególności poprzez edukację oraz angażowanie pracowników w różnorodne inicjatywy. Sukcesywna implementacja wartości w kluczowych procesach organizacyjnych pozwala nam budować kulturę realnie opartą na wartościach i wspierającą realizację założeń naszej Strategii.
Od lat inwestujemy w edukację i rozwój pracowników, oferując bardzo szerokie możliwości podnoszenia kompetencji, które wspierają zarówno indywidualny rozwój zawodowy pracowników, jak i budowę kluczowych kompetencji.
Zapewniamy dostęp do różnorodnych form kształcenia, dostosowanych do potrzeb pracowników i specyfiki stanowisk. Programy edukacyjne obejmują szkolenia klasowe, szkolenia w miejscu pracy, szkolenia online, coaching oraz system Wirtualnych Klas, umożliwiający przekazywanie wiedzy w formie zdalnych webinarów.
W 2025 roku zrealizowaliśmy ponad 279 tys. godzin szkoleń synchronicznych (klasowych i wirtualnych), w których uczestniczyło ponad 12,5 tys. pracowników. Kursy i szkolenia w formule online zostały przeprowadzone w liczbie ponad 389 tys. godzin, co potwierdza skuteczność działań rozwojowych oraz zaangażowanie Banku w podnoszenie jakości usług, a także zapewnianie bezpieczeństwa i dobra klienta.
W 2025 roku realizowaliśmy następujące projekty szkoleniowe:
Pracownicy Banku uzyskali dostęp do platformy LinkedIn Learning. Platforma oferuje szkolenia obejmujące ponad 20 tys. kursów online z obszarów takich jak kompetencje cyfrowe, zarządzanie, przywództwo, komunikacja czy cyberbezpieczeństwo. Platforma stała się kluczowym narzędziem wspierającym kulturę ciągłego uczenia się, jej wdrożenie objęło m.in.:
Kontynuujemy szkolenia pracowników z zakresu Cyberbezpieczeństwa, których celem jest przekazanie wiedzy o świadomym i bezpiecznym korzystaniu z internetu, zarówno w pracy jak i w życiu prywatnym.
W 2025 roku rozpoczęliśmy etap szerszego wdrożenia narzędzi M365, w tym Copilot. Pracownikom wybranych jednostek, w szczególności tych, które pracują z dużą liczbą dokumentów udostępniliśmy program adopcyjno-szkoleniowy.
Kontynuowaliśmy również programy Ambasadorskie M365 i AI, które stanowią istotny element budowania kultury cyfrowej w organizacji. Dzięki zaangażowaniu Ambasadorów wzmacnialiśmy proces adopcji nowych narzędzi, tworząc przestrzeń do dzielenia się doświadczeniami, dobrymi praktykami i wzajemnego wsparcia podczas regularnych spotkań społeczności.
Program szkoleniowy, który rozpoczęliśmy w 2024 roku, był kontynuowany również w 2025 roku. Projekt został skierowany do wszystkich grup pracowników od kadry zarządzającej, poprzez przedstawicieli obszarów ryzyka i biznesu.
Wszyscy pracownicy Banku wzięli udział w szkoleniu online ESG – Zrównoważony rozwój. Menedżerowie zaangażowani w procesy ESG mogli natomiast uczestniczyć w dedykowanym im szkoleniu dotyczącym ładu korporacyjnego (G).
Pracownicy i Ambasadorzy ESG uczestniczyli także w szkoleniach obejmujących zagadnienia:
W ramach programu Ambasadorzy korzystają z dedykowanego kanału na platformie MS Teams, który stanowi przestrzeń do wymiany wiedzy, doświadczeń oraz wzajemnych inspiracji. Uczestnicy otrzymują również wsparcie merytoryczne, obejmujące przegląd prasy, aktualności, trendy rynkowe, raporty, kluczowe zmiany legislacyjne oraz dobre praktyki z obszaru ESG. Dodatkowym elementem wsparcia są spotkania z cyklu Kawa z ESG, prowadzone przez ekspertów z Banku.
Dla tej grupy pracowników przygotowaliśmy również specjalną ofertę szkoleniową, z której skorzystało 25 osób. Ambasadorzy wzięli udział w szkoleniu online Jak współpracować z klientami w zrównoważonych inwestycjach ESG?, którego celem było przygotowanie ich do egzaminu certyfikującego EFPA ESG.
Ambasadorzy mieli również możliwość uczestniczenia w programie Young Energy Europe, w ramach którego 4 osobowy zespół, opracował i zaprezentował podczas finału programu projekt dotyczący redukcji CO₂-Inteligentne Zarządzanie Flotą w Banku. Tworzenie Wartości i Redukcja Emisji.
Ponadto, w bankowym intranecie dostępne są strony Akademii ESG oraz Programu Ambasadorskiego ESG, które wspierają i upowszechniają działania i inicjatywy z zakresu ESG.
W 2025 roku zrealizowaliśmy szkolenia obligatoryjne, ze szczególnym uwzględnieniem szkoleń regulacyjnych w obszarach Bancassurance, MIFID 2 oraz Dyrektywy hipotecznej. Szkolenia związane z obszarami regulacyjnymi stanowiły 34% wszystkich realizowanych szkoleń, co potwierdza konsekwentne podejście Banku do podnoszenia kwalifikacji pracowników zgodnie z oczekiwaniami regulatora oraz obowiązującymi przepisami prawa.
Organizowaliśmy również cykl szkoleń z zakresu BHP, pierwszej pomocy przedmedycznej oraz rozpoznawania autentyczności znaków pieniężnych, a także inne programy szkoleniowe wynikające z regulacji zewnętrznych.
Kontynuowaliśmy realizację II edycji programu rozwojowego Misja Rozwój, w którym uczestniczyło 39 osób. Zakończona została ścieżka projektowa, której efektem była prezentacja 6 wypracowanych rozwiązań przed radą Liderów. Część projektów, decyzją Mentora i Sponsora, została zakwalifikowana do wdrożenia w całości lub w wybranym zakresie bądź do dalszych prac rozwojowych. W ramach programu zrealizowaliśmy coachingi indywidualne w oparciu o narzędzia Insights Discovery, warsztaty z wykorzystaniem technik improwizacyjnych, warsztaty dotyczące udzielania informacji zwrotnej zarówno indywidualnej jak i zespołowej oraz warsztaty oparte na narzędziu CliftonStrengths. Uczestnicy brali również udział w warsztatach rozwojowych Mapa Rozwoju, realizowanych z wykorzystaniem coachingu grupowego. Obecnie są prowadzone indywidualne sesje coachingowe z uczestnikami.
Uruchomiliśmy pierwszą edycję programu Menedżer na starcie, inicjatywy rozwojowej wspierającej nowo mianowanych menedżerów w skutecznym wejściu w rolę lidera. Program łączy przekazanie kluczowej wiedzy operacyjnej z rozwojem kompetencji menedżerskich i opiera się na dwóch filarach. Pierwszy obejmuje serię krótkich, nagranych webinarów dotyczących procesów, regulacji, rekrutacji oraz zagadnień kadrowych niezbędnych w pracy na stanowisku menedżerskim. Materiały te ułatwiają sprawne poruszanie się w aspektach formalno‑operacyjnych. Drugi filar stanowi cykl warsztatów rozwijających praktyczne kompetencje przywódcze.
Część warsztatową otwiera wspólny warsztat online, po którym uczestnicy kierowani są do jednej z dwóch ścieżek:
Przeznaczonej dla osób po raz pierwszy obejmujących funkcję menedżera.
Skierowanej do doświadczonych menedżerów, którzy dopiero rozpoczynają pracę w Banku.
Program wspiera świadome budowanie roli lidera oraz umożliwia szybkie odnalezienie się w realiach organizacyjnych. W ramach projektu przygotowano stronę intranetową z materiałami szkoleniowymi (w tym webinarami).
W Programie dla Kobiet Bez Cukru realizowaliśmy działania rozwojowo‑edukacyjne, wynikające z celów strategicznych programu. Oferta tematyczna była systematycznie uzupełniana i aktualizowana, a także obejmowała rozwój kompetencji zawodowych, osobistych i rodzicielskich, realizowany poprzez szkolenia, warsztaty i webinaria. Program obejmował również inicjatywy rozwojowe, takie jak Świadoma Liderka czy Excelentni, a także działania wspierające edukację i promocję nowych technologii, realizowane poprzez webinaria, szkolenia techniczne oraz programy, np. Bliżej technologii czy emPower Women.
Istotnym elementem programu były działania ukierunkowane na budowanie świadomości prozdrowotnej wśród pracowników. Zrealizowaliśmy kampanię Różowy Październik, w której uczestniczyło 4 tys. kobiet oraz kampanię Niebieski Listopad, w której wzięło udział 2,2 tys. uczestników.
Kontynuowaliśmy również drugą edycję Programu Rozwojowego dla Liderek Lokalnych, koncentrującego się na rozwoju kompetencji przywódczych i projektowych. Pod koniec roku uruchomiliśmy pierwszą edycję programu mentoringowego, w ramach którego współpracę rozpoczęły 32 pary mentoringowe.
Łącznie w działaniach realizowanych w ramach Programu Bez cukru wzięło udział ponad 7 tys. kobiet.
To program rozwojowy realizowany w formule online, skierowany do kadry menedżerskiej. Program koncentruje się na rozwoju kompetencji miękkich z zakresu zarządzania i przywództwa. Został dostosowany do potrzeb menedżerów, którzy nie mogą uczestniczyć w długotrwałych szkoleniach. Każdy warsztat trwa 45 minut i dostarcza konkretną, praktyczną wiedzę w pigułce. W 2025 roku odbyły się kolejne trzy edycje programu, podczas których zrealizowaliśmy 36 warsztatów, w których udział wzięło około 3,5 tys. menedżerów. W drugim półroczu wszystkie warsztaty promowały i rozwijały zachowania wspierające realizację wartości Banku.
W ramach programu realizowano m.in. następujące tematy:
Są to krótkie warsztaty dla pracowników realizowane w formule online. Przeprowadziliśmy 20 warsztatów. Wszystkie warsztaty promowały i rozwijały zachowania powiązane z wartościami Banku. Wśród realizowanych tematów znalazły się:
Strategia wynagradzania, opracowana zgodnie ze standardami działalności i wartościami leżącymi u podstaw misji Banku, jest odzwierciedlona w regulacjach wewnętrznych i stanowi czynnik pozwalający budować i chronić reputację Banku oraz tworzyć trwałe wartości dla wszystkich interesariuszy. Kluczową regulacją w tym obszarze jest Polityka Wynagrodzeń Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna, której ostatnia aktualizacja została zatwierdzona przez Radę Nadzorczą Banku uchwałą z dnia 16 grudnia 2022 roku. Polityka ta odzwierciedla misję i wartości w podejściu Banku do systemów wynagradzania, w tym:
Struktura wynagradzania zapewnia bezpośrednie powiązanie pomiędzy wynagrodzeniem a wynikami, poprzez gwarantowanie stabilności finansowej oraz poziomów wynagrodzenia zmiennego odpowiednich do możliwości finansowych Banku. Ustanowione zostały pułapy wynagrodzenia opartego o wyniki oraz opracowane systemy motywacyjne, przewidujące minimalne poziomy wyników Banku, poniżej których premia nie jest wypłacana. Wynagrodzenie zmienne obejmuje wszystkie składniki wynagrodzenia, których przyznanie uzależnione jest od wyniku, a jego wypłata jest bezpośrednio uzależniona od osiągnięć indywidualnych oraz wyników osiąganych przez Bank a także dostosowana jest do ryzyka.
Trwałe wyniki przyczyniające się do tworzenia długoterminowej wartości dla interesariuszy odnoszą się do rzeczywistych osiągniętych wyników oraz sposobu ich realizacji, mając na uwadze pomiar wyników spójny z interesami akcjonariuszy i zasadami dochodowości w oparciu o bezpieczny poziom ryzyka, zrównoważone praktyki zarządzania ryzykiem oraz wielowymiarową analizę wyników i jakości działania.
W celu zapewnienia konkurencyjności struktur wynagradzania, a także ich przejrzystości oraz efektywnego i sprawiedliwego systemu wynagradzania, Bank prowadzi monitoring trendów rynkowych w zakresie form wynagradzania oraz poziomu wynagrodzeń oferowanych na rynku. Decyzje dotyczące systemu wynagradzania w Banku podejmowane są z uwzględnieniem posiadanych danych o trendach rynkowych w obszarze wynagrodzeń stałych, jak również systemów motywacyjnych. Dane takie pozyskiwane są od firm doradczych, oferujących analizy sektora finansowego. W 2025 roku Bank prowadził analizy spójności w wynagrodzeniach między kobietami i mężczyznami na tożsamych stanowiskach w celu wyrównania luki płacowej występującej w Banku.
W Banku obowiązuje również Polityka Wynagrodzeń Członków Rady Nadzorczej Banku i Zarządu Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna, która określa ramowe zasady i reguły dotyczące ustalania, monitorowania oraz kontrolowania zasad i praktyk wynagradzania stosowanych przez Bank w odniesieniu do Członków jego Rady Nadzorczej Banku oraz Zarządu Banku.
Polityka Wynagrodzeń Członków Rady Nadzorczej Banku i Zarządu Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna wspiera prawidłowe i skuteczne zarządzanie ryzykiem i nie zachęca do podejmowania nadmiernego ryzyka wykraczającego poza zatwierdzony przez Radę Nadzorczą Banku akceptowalny ogólny poziom ryzyka; realizację strategii zarządzania Bankiem i strategii zarządzania ryzykiem; mechanizmy zarządzania występującymi w działalności Banku konfliktami interesów oraz ich ograniczania; jak również zapewnienie, iż wynagrodzenie i wszelkie powiązane warunki zatrudnienia, które mają wpływ na wynagrodzenie, w tym dotyczące warunków przyznawania i wypłaty wynagrodzenia, są neutralne i nie różnicowane pod względem płci.
W ramach systemu wynagradzania pracownikom oferowane są świadczenia pozapłacowe, zapewniające sprawiedliwe traktowanie oraz spójność systemu wynagradzania.
Każdego roku opracowywany jest raport z funkcjonowania Polityki Wynagrodzeń w Banku, który następnie przedstawiany jest na posiedzeniu Walnego Zgromadzenia Banku wszystkim akcjonariuszom w celu dokonania oceny, czy funkcjonowanie obowiązującej Polityki Wynagrodzeń sprzyja rozwojowi i bezpieczeństwu działania Banku.
Informacje na temat wysokości wynagrodzenia każdego z Członków Zarządu zamieszczone są w punkcie 11, w części Wynagrodzenia Zarządu i Rady Nadzorczej.
Spółki Grupy Kapitałowej Banku posiadają polityki, dotyczące wynagrodzeń dostosowane do wielkości i specyfiki prowadzonej działalności oraz zasad wynagradzania.
W Banku funkcjonują trzy główne systemy motywacyjne: System Zmiennego Wynagradzania dla Kadry Zarządzającej, System Zarządzania przez Cele (MBO) oraz system oparty na postanowieniach Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy, którego podstawą jest premia kwartalna, premia dla detalicznych sił sprzedażowych i nagroda motywacyjna.
Najwyższa kadra kierownicza objęta jest systemem zmiennego wynagradzania, dedykowanym osobom mającym istotny wpływ na profil ryzyka Banku. Celem systemu jest wspieranie realizacji Strategii Banku oraz ograniczanie nadmiernego ryzyka i konfliktów interesów. W ramach systemu uczestnik może otrzymać wynagrodzenie zmienne w oparciu o koncepcję puli bonusowej. System zapewnia kompleksowy pomiar realizacji wyników na poziomie indywidualnym, jednostki organizacyjnej oraz wyników całego Banku, z uwzględnieniem oceny zgodności postępowania uczestnika z przepisami prawa oraz przyjętymi przez Bank standardami oraz oceny ryzyka. Dla wzmocnienia dbałości o budowę trwałej wartości Banku w długim horyzoncie w ramach systemu co najmniej 50% premii realizowane jest w akcjach fantomowych opartych o wartość akcji Banku oraz co najmniej 40% premii podlega odroczeniu i wypłacana jest po zakończeniu okresu oceny za jaki przysługuje.
Cele roczne wyznaczane najwyższemu kierownictwu Banku w ramach systemu motywacyjnego zapewniają spójność ze strategią wprowadzania do działalności ryzyk dla zrównoważonego rozwoju w procesie podejmowania decyzji inwestycyjnych, są spójne z celami strategii biznesowej i strategii w zakresie ryzyka Banku, w tym ryzyk środowiskowych, społecznych i związanych z zarządzaniem (ryzyka ESG), są spójne z kulturą i wartościami korporacyjnymi Banku, kulturą ryzyka, w tym w odniesieniu do długofalowych interesów instytucji, a także ze środkami stosowanymi w celu zapobiegania konfliktom interesów oraz nie powinny zachęcać do podejmowania nadmiernego ryzyka.
System zmiennych składników wynagrodzeń jest opracowywany przez Pion Ludzi, Organizacji i CX , przy zaangażowaniu i udziale pozostałych jednostek organizacyjnych Banku, w tym Departamentu Prawnego, Departamentu Zgodności, Pionu Zarządzania Ryzykami, Pionu Finansowego oraz przy konsultacji Departamentu Audytu Wewnętrznego. Ma to na celu zapewnienie zgodności z regulacjami, statutem Banku oraz normami postępowania etycznego lub innymi standardami postępowania, które mają zastosowanie do Banku, w taki sposób, że ryzyka prawne, zgodności i reputacji w większości powiązane z relacjami z klientami są w należyty sposób kontrolowane i zarządzane.
Systemy zmiennego wynagradzania zaimplementowane w spółkach zależnych Banku mają analogiczne schematy podziału wynagrodzenia na gotówkę i instrumenty finansowe, z uwzględnieniem przepisów ogólnych oraz wytycznych regulatorów rynku dotyczących sektorów, w których spółki funkcjonują.
System MBO obejmuje pracowników zatrudnionych na podstawie kontraktu menedżerskiego i dotyczy w szczególności stanowisk sprzedażowych oraz stanowisk menedżerskich, mających znaczący wpływ na osiąganie zaplanowanych celów komercyjnych Banku. W ramach systemu MBO pracownicy otrzymują do realizacji indywidualne cele, które wynikają z przyjętego na dany rok planu finansowego i kluczowych celów Banku. Wysokość premii rocznej uwarunkowana jest poziomem realizacji tych zadań, jak również wynikiem osiągniętym przez Bank. Pracownicy sprzedaży w każdym kwartale mogą otrzymać zaliczkę na poczet premii rocznej przy realizacji wyznaczonych celów.
W 2025 roku Bank prowadził z organizacjami związkowymi rokowania w zakresie włączenia do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy pracowników zatrudnionych na podstawie kontraktów menedżerskich (umowa o pracę) objętych Zasadami Wynagradzania w Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna Pracowników Zatrudnionych na podstawie kontraktu menedżerskiego (system MBO). Rokowania były prowadzone w dobrej wierze z poszanowaniem interesów stron od stycznia do czerwca 2025 roku. W związku z brakiem porozumienia, Bank podjął decyzję o wprowadzeniu trzech odrębnych regulaminów wynagradzania dla poszczególnych grup pracowników objętych dotychczas systemem MBO, których założenia są lepiej dopasowane do specyfiki ról i funkcji pełnionych przez tych pracowników. Regulaminy wynagradzania obowiązują od 2026 roku.
System oparty na postanowieniach Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy (ZUZP) ma zastosowanie do wszystkich pracowników, którzy są nim objęci. Zgodnie z postanowieniami ZUZP podstawą systemu jest premia kwartalna, która ma charakter uznaniowy, a jej wysokość jest uzależniona od oceny wyników pracy pracownika i poziomu zaangażowania oraz osiągniętych rezultatów przez Bank w danym roku, a także nagroda motywacyjna, która jest przyznawana za szczególne osiągnięcia w pracy zawodowej. Analogicznie, jak w latach poprzednich w 2025 roku obowiązywały wytyczne dotyczące wynagrodzenia zmiennego, tj. premii dla pracowników sieci sprzedaży objętych ZUZP. Zgodnie z wytycznymi premia pracowników przyznawana była w oparciu o indywidualne wyniki sprzedaży pracownika z uwzględnieniem składnika jakościowego. Określenie ostatecznej wysokości wynagrodzenia zmiennego pracowników objętych wytycznymi uzależnione było od wyników oceny zgodności realizacji celów lub zadań przez pracownika.
W Banku obowiązuje Polityka doboru kandydatów do funkcji członka Zarządu oraz kluczowej funkcji oraz oceny odpowiedniości proponowanych i powoływanych członków Zarządu, Rady Nadzorczej oraz osób pełniących kluczowe funkcje w Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna (Polityka doboru i oceny odpowiedniości) zatwierdzona przez Radę Nadzorczą Banku 30 grudnia 2020 roku, której celem jest zagwarantowanie optymalnego i jednolitego procesu doboru kandydatów do pełnienia funkcji członka Zarządu oraz Kluczowej Funkcji w Banku, tak aby zapewnić wykonywanie zadań związanych z realizacją planów i strategii biznesowej Banku przez osoby posiadające niezbędną wiedzę, doświadczenie oraz umiejętności, a także cieszące się dobrą reputacją.
Spółki zależne wdrożyły Polityki Oceny Odpowiedniości zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.
W Banku obowiązuje Polityka równości płci oraz różnorodności w odniesieniu do pracowników Banku, w tym do członków Rady Nadzorczej, członków Zarządu oraz osób pełniących Kluczowe Funkcje w Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna (Polityka równości płci oraz różnorodności) wprowadzona 18 grudnia 2020 roku Zarządzeniem Prezesa Zarządu Banku, która określa strategię w zakresie zarządzania różnorodnością pracowników Banku, w tym zróżnicowania w odniesieniu do wyboru członków Rady Nadzorczej, członków Zarządu oraz osób pełniących Kluczowe Funkcje w Banku. Polityka równości płci oraz różnorodności definiuje wytyczne mające na celu zapewnienie pracownikom Banku możliwości zarządzania ich karierą, osiągnięcie sukcesu oraz ocenę wykonywanej przez nich pracy na podstawie indywidualnych osiągnięć, bez względu na płeć.
Celem strategii różnorodności Banku, o której mowa w Polityce równości płci oraz różnorodności, jest zapewnienie wysokiej jakości realizacji zadań przez pracowników Banku, w tym wybór kompetentnych osób do pełnienia funkcji w Radzie Nadzorczej, Zarządzie oraz Kluczowych Funkcji w Banku, stosując w pierwszej kolejności obiektywne kryteria merytoryczne i uwzględniając korzyści wynikające z różnorodności.
Polityka równości płci oraz różnorodności, zgodnie z procesem legislacyjnym obowiązującym w Banku została uchwalona przez Zarząd Banku oraz zatwierdzona przez Radę Nadzorczą oraz w stosunku do Członków Rady Nadzorczej przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy.
Równość płci zapewnia pracownikom Banku możliwości zarządzania karierą, osiągnięcia sukcesu oraz oceny pracy na podstawie indywidualnych osiągnięć, bez względu na płeć.
Współpraca Banku z organizacjami związków zawodowych w zakresie rokowań, negocjacji i konsultacji prowadzona była w trybie i na zasadach określonych przepisami prawa pracy, z poszanowaniem interesów stron oraz zasad dialogu społecznego. W 2025 roku odbyło się 35 spotkań (w tym 20 spotkań dwudniowych).
Tematyką spotkań były przede wszystkim negocjacje i ustalenia wynikające z wewnątrzzakładowego prawa pracy oraz przepisów powszechnie obowiązujących, zmiany w wewnątrzzakładowym prawie pracy, ustalenia zasad wykorzystania zakładowego funduszu świadczeń socjalnych oraz inne tematy dotyczące zbiorowych praw pracowniczych.
Z zakresu negocjacji o których mowa w wewnątrzzakładowym prawie pracy oraz przepisach powszechnie obowiązujących zostały podpisane następujące Porozumienia:
W 2025 roku Bank prowadził z organizacjami związkowymi rokowania w zakresie włączenia do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy pracowników zatrudnionych na podstawie kontraktów menedżerskich (umowa o pracę) objętych Zasadami Wynagradzania w Banku Polska Kasa Opieki Spółka Akcyjna Pracowników Zatrudnionych na podstawie kontraktu menedżerskiego i jednocześnie nieobjętych Zasadami Systemu Zmiennego Wynagradzania dla Kadry Zarządzającej – Uczestnicy Niebędący Członkami Zarządu / Rady Nadzorczej. Rokowania były prowadzone w dobrej wierze z poszanowaniem interesów stron od stycznia do czerwca 2025 roku. W związku z brakiem porozumienia, Bank po przeprowadzeniu ustaleń z organizacjami związkowymi w art. 30 ust. 6 pkt 1) ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych, podjął decyzję o wprowadzeniu Regulaminów wynagradzania dla poszczególnych grup pracowników objętych System premiowania opartym na Systemie Zarządzania przez Cele (MbO) rozlicznych w trybie kwartalnym, rocznym zaliczkowym rozliczanym kwartalnie oraz rocznym. Celem przeprowadzenia procesu zmian zasad wynagradzania i premiowania tej grupy pracowników, Bank w pierwszej kolejności przedstawił wszystkim pracownikom, propozycje zmiany warunków wynagradzania w drodze porozumienia stron. Porozumienia podpisało 95% pracowników. W związku z nie zawarciem przez 5% pracowników zmian w drodze porozumienia stron Bank zastosował procedurę zwolnienia grupowego w trybie i na zasadach określonych przepisami ustawy z dnia 13 marca 2003 roku o szczególnych zasadach rozwiązywania stosunków pracy z pracownikami z przyczyn niedotyczących pracowników. Porozumienie w sprawie zwolnienia grupowego zostało zawarte z trzema Organizacjami związkowymi.
Dodatkowo mając na celu stałe podnoszenie motywacji pracowników, w szczególności w odniesieniu do pracowników odpowiadających za pracę z klientami, Bank w 2025 roku wraz z czterema Organizacjami związkowymi, stronami Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy, uzgodnił i podpisał w dniu 19 listopada 2025 roku w formie Protokołu dodatkowego nr 5 do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy „Ilościowo – jakościowy system premiowania pracowników sprzedaży sieci detalicznej oraz pracowników sprzedaży Contact Center” stanowiące załącznik 4D do Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy. Protokół dodatkowy został zarejestrowany przez Okręgowy Inspektorat Pracy w Warszawie. System premiowy dla sprzedawców detalicznych adresuje potrzeby biznesowe, wprowadza transparentne kryteria nabywania premii, wspiera motywację i zaangażowanie pracowników.
W 2025 roku w Banku istniały cztery spory zbiorowe zainicjowane kolejno w 2016, 2019, 2021 oraz 2024 roku przez jedną z organizacji związkowych. W ramach sporu zbiorowego zainicjowanego w 2016 roku podpisany jest protokół rozbieżności kończący etap mediacji z dnia 13 kwietnia 2022 roku.
Organizacje związków zawodowych mają możliwość umieszczania na stronach intranetowych Banku swoich biuletynów i informacji dotyczących ważnych spraw pracowniczych, w tym dialogu prowadzonego z pracodawcą. Bank we wzajemnych relacjach ze związkami zawodowymi kierował się zasadą dobrej wiary w wypracowanie najlepszych rozwiązań w zakresie zbiorowego prawa pracy zarówno dla pracowników jak również Banku.
Na koniec grudnia 2025 roku zatrudnienie w Grupie wyniosło 14 839 etatów (w Banku i spółkach konsolidowanych metodą pełną) w porównaniu z 15 101 etatami na koniec 2024 roku. Na koniec grudnia 2025 roku zatrudnienie w Banku wyniosło 13 707 etatów w porównaniu z 12 602 etatami na koniec 2024 roku.
Średnia wieku pracowników wyniosła 44,9 lat, wykształceniem wyższym legitymowało się 76,7% pracowników (78,6% w 2024 roku), kobiety stanowiły 65,8% wszystkich zatrudnionych.